研發形式也停止了重整。

廣汽和大陸堅持了繼續已久的傳統的V型開發形式。

傳統V型開發流程，普通是從需求到測試再到完成，然后對應到測試、測試完成、測試集成、測試需求，流程相對固定。

但是，這個傳統開發形式并不適用于集中式架構的開發。「當你在開發這個需求的時分，還沒到驗證，這個需求就發作了變化，V模型沒方法處置這個效果。」

所以，大陸將傳統的ECU開發的V模型轉向IT開發形式，以求更快的照應需求矯捷的停止開發。

所謂牽一發而動全身。在采用IT的開發形式后，大陸發現只是調整開發形式還不夠，組織架構也需求調整。傳統的組織是層層上報的，它適宜于V模型。但是一換到新的開發形式，這種層層上報的方式無法做到快速矯捷的響運用戶需求。

于是，大陸做出來一個決議：改組。

2022年1月，汽車技術子集團（從2022年起：汽車子集團）車聯網及信息和自動駕駛及平安兩個事業群的解散，相關事業部重組為五個事業群：平安及靜態控制、自動駕駛及出行、智慧出行、用戶體驗、架構及車聯網。

這樣做的目的是為了讓整個組織可以契合矯捷開發更快信息流的需求。

隨著業務部門的融合整合，關于人才也提出了新的要求。

「以前我們有很多老專家在某一個范圍做了很多年，但他不會去擴展，他只會在這個中央。我們新的組織架構是一個開放的架構，是一個協作性開發的模型，很多時分有很多新技術的涌入，使得老專家順應不了，我們需求老專家末尾學習，我們需求更多的是T型人才（即復合型人才），而不是I型（垂直類、特定范圍）的人才?！?/p>

所以，一方面，大陸在不時尋覓這種T型人才，另一方面，也在對人才培訓體制停止革新。

丁大宇表示：「我們之前的部門是這樣的，系統是系統部門，軟件是軟件部件，硬件是另外一個部門。如今我們對域控制器這樣一個產品線開發，我們把系統、軟件、測試合在一同變成一個部門，一個指導說了算。我設計出一個軟件，我要保證它在系統上適宜，完成上要完美，測試上要動搖，交付出去的是一個成品，我們經過組織革新把才干的要求收縮在一個組織里。臨時培育上去，工程師自但是然就需求學習，以前是想學但是又不能學，由于那是隔壁部門的。如今是一個部門了，你不學屬于不上進，所以我們是這么去搞的，先把組織停止革新，然先人才再定向地從橫向方面拉通。」

廣汽這邊也在革新。不同之處在于，整車廠這邊主要是復合型人才，橫向知識儲藏夠用，但是深度需求增強?！冈谖覀儏f作的進程中，打破了原來整車廠和Tier 1、Tier 2的關系，如今大家要融合在一同，整個進程中供應鏈同伴都是在相互賦能，在這個進程中補償大家在技術和人才上的缺口?！?/p>

雖然星靈架構曾經出來了，但雙方協作并沒有就此停上去。本著「運用一代、開發一代、預研一代」的研發戰略，廣汽和大陸曾經在討論下一代電子電氣架構的迭代。

「如今的這一代還不是整車的集中，下一代一定會是中央計算整車集中化架構，這個也是需求有各方芯片供應鏈的才干，以及如今軟件平臺的成熟度，一定要經過幾輪迭代以后才干更成熟、更契合客戶的需求?！?/p>

03縮影

未來，智能汽車軟硬件完全解耦，軟件定義汽車成為理想，行業將會構成新的競合關系。

關于供應商來說，如今由于硬件個數的增加，硬件供應商也會相應增加了，這是一個不可防止的理想。與此同時，還有很多新玩家（比如科技公司）也在跑步進場，一方面要做足夠多的技術儲藏，組織上也要停止自我更新以順應行業革新。關于這些供應商們來說，需求重新找準定位（比如供應商巨頭博世曾經不再執著于做Tier 1），該向軟件功用提供商轉型的就盡快去轉。

關于整車廠來說，未來車與車的硬件差異不會太大，硬件會越來越規范化，軟件、智能化將成為中心競爭點和價值升維所在。所以，整車廠需求搜羅更多優秀人才，進一步提升軟件研發才干，以便在未來競爭中樹立屬于自己的優勢。

智能化浪潮下，廣汽和大陸的革新只是其中一個縮影。

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